斯隆视点第八期

问:我们是一家计算机软件开发的科技企业，公司创业至今已有4年多了，随着市场的开拓和业务的发展，人员规模不断扩大，然而对于人员的管理感到很吃力。

前段时间，我们公司引进了一位原在某著名跨国公司担任亚太地区销售副总裁的海归人士来担当我们公司的销售总监，薪水比平级的管理人员高出几倍，还附有股票期权和他特有的福利待遇，真可谓是全方位的高薪聘请高级人才。但是，经过不到一年的实际工作，发现他完成的销售业绩很不理想，销售团队士气低落。面对这样的情况，我们该如何处理？

很多科技企业的开创都是以技术为核心，在研发人员为主导的情况下，开始踏上充满激情的创业道路。因为有了核心技术和市场需求的产品，公司开始发展壮大，逐渐盈利。然而，在最初创业时并没有进行人员规划和岗位设想，只是到了需要用人时，才想到从外部招聘，大多数情况下招进来的人员要么是同学要么是朋友，认为这样能同甘共苦，能稳定。这种情形，虽然能解决一时的人员问题，却不能解决长期的人员管理问题，甚至因抉择失误而造成以后的损失。因为从企业管理这个角度来讲，战略规划也包括人员规划，尤其是组织架构的设计和岗位设置一般要考虑在2-3年内的发展性，往往人员的发展是根据企业发展来计划和操作的，不同的创业阶段就需要引进不同背景和经历的人来担当不同岗位的职责，这样才能促进企业良好稳定的发展。

依据人力资源招聘的3R原则，即合适的人才(Right People)、合适的岗位(Right job)、合适的薪酬(Right package)；同时，基于岗位的胜任能力要求和职责来选择人才。在选择过程中，要充分了解应聘人员的工作经历、过去的业绩表现、原公司的组织文化和经营规模、他个人对该职位的理解和他本人的期望，最终才能选出匹配企业所需岗位的合适人才。
根据我的判断，你们公司对于销售总监的定位主要体现在国内市场的发展和产品销售，海外市场有待开发。在这样的岗位要求下，对于目前的人员状态可有以下2种方式寻求解决：

重新定位公司的市场拓展和销售战略规划，我估计那位海归人士对国内市场缺乏了解，人脉关系不够丰富，运用的销售策略是原跨国公司在成熟市场上的方式方法，不够变通和灵活。针对这样的情况，可重新引进一位在行业内熟悉国内市场、具有多年销售管理经验的高级销售经理来负责全国市场，这样可在短时间内弥补销售业绩的损失。而对于那位海归人士，通过坦城的沟通和给予一定补偿后，出于公司成本的考虑可让他离职。企业为了减小销售团队的动荡，可由人力资源部门出面对团队中的关键人员进行逐一沟通，表示出公司对他们的重视和认可他们为企业所创造的价值。通过销售人员的全体会议，宣布公司的有关决策和新的举措，让他们看到公司的未来前景。

请分管这快业务的创业者亲自管理，并从销售队伍中提升2位业绩良好、能力强、积极性高的销售人员作为分管大片区域的销售经理来配合其销售管理工作。这样，既在一定时间内弥补前段时间销售业绩的损失，又培养内部销售管理人员，对于销售团队能起到促进作用。然而，对于那位海归人士通过沟通，在不违反双方当初约定的情况下，建议他全力开拓海外市场，而对于他以后的业绩表现，一定要通过有效考核来实现他的部分利益。这样，既可以通过软性的做法维护公司形象，也可再次利用海外人才的优势，进行海外市场的拓展。对于公司的经济成本和员工个人的利益损失都降低到最小化。
我想这两个解决方法对于你们企业目前的销售人员管理问题，无论采取何种方式，都
不会影响公司整体的经营发展。需要提示的是，一定要进行很好的沟通，这项工作必不可少。

（作者为上海斯隆总监/高级人力资源咨询顾问顾建花）

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