斯隆视点第八期

孵化器INCUBATOR的建设与发展，从某种意义上说也就是人的发展，人将决定孵化器的建设成果和它的未来。中国孵化器的发展已历经了整整20年，从管理这个角度上来讲，正如亚洲孵化协会主席王荣先生评价的那样，中国孵化器比较于欧、美、以色列等发达国家，所提供的服务还处于初级阶段。这不得不让我们深思，这20年来的发展，孵化器的建设并没有达到国际化标准或者说挤入先进的行列，无庸质疑这说明人没有得很好的发展，管理团队没有进行系统化的、职业化的培养。

着眼于中国科技企业孵化器“十一五”发展规划纲要，孵化器建设开始进入快速发展期，关注点主要聚焦在专业孵化器和国际孵化器的打造上，以及增强孵化自主能力和提高服务水平上，这就需要对人才的培养和管理进行战略规划，以此来结合孵化器的发展战略，从根本上提升孵化器的专业化、标准化、国际化和它的市场竞争力。

前段时间，我们斯隆顾问为某高科技圆区做了个关于“孵化器标准与服务”的咨询项目，对园区所有具有孵化功能的机构以及在孵企业进行访谈，从中发现，大部分孵化器从业人员对孵化器的概念是模糊的，对在孵企业服务意识的理解是比较浅薄的，对孵化器所要承担的社会责任也是谈薄的；然而，随着市场经济的迅猛发展，他们又极其渴望具有宏观视野的综合性人才被引进和加入，希望打造一支高素质、高效能、职业化的管理团队。从实践中，又一次让我们感受到人才战略与规划，是紧迫的，也是重要的。就如GE前总裁杰克.韦尔奇说的那样，“企业要赢，需要有合适的优秀人才来实践，否则世界上所有高明的战略和先进的技术都毫无意义。”

孵化器的管理有别于一般企业的管理，它的产品就是服务，它服务的对象是需要引导、帮助和支持的一些中小企业，一群创业者。因此，针对于孵化器本身的人才战略规划，需要复合型专业人才和系统性管理人才。围绕人力资源管理系统化的工作，进行选人、育人、用人、留人和储备人才的战略规划。

认识自我、选对优秀人才。选人是开展人才战略的第一步，只有选对人才能进行育人和用人，放眼看去，众多企业的成败其实在当初抉择人选时就已经埋下伏笔。针对孵化器这个特殊的事业，需要的人才是多样化的，基于胜任岗位的能力要求和担当的职责，无论是高级领导人才还是一般工作人员，最基础的选人标准是学习能力，又因孵化器管理工作面向在孵企业和社会上一些服务和业务机构，因此人才的协调、沟通能力也是重要的。在这个信息爆炸的时代，孵化器的人才管理工作必须做到随“需”应变，才能赢得竞争，从本质上讲，时代的竞争就是比谁学得快，用得好，也就是人才的竞争。
结合战略，培养人才。选对人还要培训好人，在一定意义上讲，培训比选人更重要，人才的培养必须与孵化器的发展战略相结合。培训是一种长期规划的工作，要考虑到孵化器未来的发展，既不能临时抱佛脚，也不要全部依赖到外部去招人，而要建立内部的人才培养机制和建立培训体系。因为，由内部选拔出来的人才对本孵化器的发展战略、经营文化、服务产品、入孵企业和社会机构都比较了解，个人价值观与孵化器的经营理念也较为一致，能够较好的处理各种人际关系和社会关系，容易形成一种信任，有利于孵化器的经营管理和发展。目前，孵化器建设已进入快速发展期，在人员的从业要求和管理上已经出现了瓶颈，这就需要对人才的培养得加强和加紧，除了内部建立培养人才机制外，更需要到外部参加社会上的有关孵化器管理的系统化培训。以赶超时代的学习精神，来充实自身的综合性知识结构和提高职业能力，更重要的是运用这些知识和能力为入孵企业和孵化器本身提供高质量的服务。
以人为本，正确使用优秀人才。如何用人可以说是一门艺术，不同的人不仅各有所长而且性格各异。围绕孵化器管理工作，结合市场上人才的稀缺度，按照人才价值的高低，可分为四类人才：核心人才、必须人才、特殊人才和辅助人才。其中价值的高低着眼于组织内部，稀缺是从市场角度来讲。有价值又稀缺的是核心人才，有价值不稀缺的是必须人才，价值不高但非常难得的是特殊人才，价值不高很容易获得的是辅助人才。核心人才要充分发挥他的最大价值，必须人才要善于任用且激发他的潜力，特殊人才要储备运用他的特殊才能做特殊工作，辅助人才要加强培养提高工作效率。在用人方面，还必须建立绩效考核机制、激励机制、晋升与淘汰机制、创新机制、培养机制等系列完善的人力资源管理机制。无论采取何种机制，目的都是提升孵化器发展的竞争力。因此，相关机制与制度的建立都必须符合可操作性、高效性和公正性的原则，让员工知道他的付出一定能得到回报，并通过有效的面对面的沟通，让他们了解自身的职业发展能符合孵化器管理工作需要的发展，更能适应市场的发展，真正做到物尽其用，人尽其能。
强化认同，保留人才。任何一个组织花了很多心血选人、育人、用人，如果最后让这些人才轻易流失，那无疑是重大损失，因此保留人才已经成为任何一个组织的焦点问题。孵化器的发展同样面临这个问题。从大的方面来讲，保留人才必须做到精神和物质这两个层面的工作，其中更为重要的是要加强员工对孵化器工作在精神上的信赖与认同，让员工知道这不仅是一份事业，是一种使命，更是一种时代需要的社会责任感。对于员工的物质需求，孵化器可通过建立一套完善的人力资源管理体系，在切合实际的情况下一般能较好满足。但人有精神上的属性，一定要加以引导，多给予鼓励；人需要有精神寄托，这就是组织文化，通过引导要让员工认同自身工作的组织文化和遵从的经营理念，让他知道他的工作对组织的重要性和因他的贡献而取得的个人成就，因此就需要努力营造良好的、积极向上的企业文化。一个良好的企业文化，不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和规划员工个人的远景，齐心协力地为实现战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的有效手段。孵化器在营造自身组织文化时，再把员工的个人成就感包容于时代社会责任感时，其影响力相信尤为明显。
岗位轮换，储备人才。虽然很多企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人和文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才因各种原因而流失也是必然的。因此，有必要建立人才储备机制，而轮岗不失为一项有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经历和能力，一旦需要调整，则可迅速补上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡和损失。综观孵化器的整体性工作，除了自身有物业设施与管理，招商的工作外，随着市场的需求，还需要提供财税、HR、法律、物流、市场营销、投融资的专业服务工作。在这些工作中，孵化器从业人员应该了解每项工作的基本知识和操作程序，懂得如何与在孵企业进行沟通，能判断提供专业服务机构的服务水平，以及科学的敏锐的评估和引进项目。因此，就需要建立轮岗制度，把专业人才培养成复合型人才，管理人才成为系统型管理人才，只有这样在实践中不断学习和积累经验，才能应付各种事项，才能提升孵化器管理团队的稳定性，和人才梯队的建设。

企业人才战略是一个动态的管理，孵化器是一个带有特殊使命的企业，通过以上五大体系建设和组织文化的营造，其人力资源运作就能做到引得进，育得好，用得对，留得住和稳得住。当企业管理中最关键的因素—人的因素解决了，企业的核心竞争力的提升就水到渠成。如此，孵化器的人才队伍建设也随之提高，将打造出一支高素质、高效能、职业化的管理团队，对于加快孵化器本身的发展起到根本性的作用。