斯隆视点第六期

——第6期2005年11月

&.《斯隆视点》刊首语

斯隆顾问自2002年年初成立以来，一直以“借鉴跨国公司优秀经营管理经验，提升民族企业经营管理水平”为经营使命，获得了较快发展，并在咨询实践过程中及时总结企业经营管理过程中的经验与教训，从而形成斯隆顾问对这些企业经营管理问题的独特视点。

《斯隆视点》这一电子期刊的发行，就是希望能够及时将斯隆顾问对企业经营管理问题的认识和体会传递给诸位，并通过此与企业经营管理的实践者和理论研究者进行交流沟通，以相互启发、互相促进、共同提升对经营管理的认知，做到更好的知行合一。

我们谨希望《斯隆视点》能够给大家带来启发，同时，也积极希望诸位能够就《斯隆视点》中的观点与看法及时与斯隆顾问和相关文章的作者交流沟通。

& .本期主题：企业集团总部的7个管控抓手

企业集团是目前我国很多企业在发展到一定阶段所采取的企业组织形式，这一形式在通过对外投资建立有限责任公司以规避母体风险的同时，也通过跨区域、跨行业设立专门的法人和非法人实体，极大地促进了每一业务单位的工作积极性。但如何在此过程中控制风险，并真正发挥企业集团的一体性和内部协同作用，从而达到范围经济和规模经济，是很多企业集团的困惑。企业集团管控体系建设，一直是斯隆顾问的核心业务之一，通过咨询顾问此前的工作实践、理论研究和咨询经验，我们希望本文能够对目前的企业集团管理有所帮助。

&.本期内容

企业集团总部的7个管控抓手

-- 作者：沈建山

企业集团是企业的联合体，并以集团章程的方式明确集团成员的权利与义务，形成对集团内部各成员之间的约束关系。一般而言，企业集团可以由以下 7 个部分组成（具体请见下图）：

1． 集团决策管理层：也就是集团的总部，在法律地位上，一般既非独立法人，也非经营主体；

2． 集团核心企业：通常也成为集团公司或母公司，在法律地位上是一个承担有限责任的独立法人，一般也是集团所属各子分公司的
投资主体；

3． 集团分公司：是集团公司的分支机构，在法律地位上是非独立法人，但具有按核准登记后的《经营执照》规定的经营权力；

4． 集团全资子公司：目前《公司法》不允许法人设立独资子公司，但可设立有限责任公司和股份有限公司，因此，很多集团实际通过
交叉持股或变相变通的方式设立全资子公司，以保障集团的整体利益得以顺利贯彻；

5． 集团控股子公司：是指以集团公司为主要投资主体并吸引其他股东参与而投资设立的有限公司，是独立法人，并因为集团对其的投
资股权及经营管理的控制而成为集团合并报表的会计主体范围；

6．集团参股公司：是指集团公司参与投资但不具备控制经营管理权力的有限公司，因此往往无法纳入集团公司的合并会计报表；

7．协作企业：与集团有长期业务合同关系的协作企业，这些协作企业各种法律形式都有可能。

在企业集团内的各个部分，他们之间一般具有以下的法律关系：

1. 集团管理层和分公司必须依附于一定的独立法人；

2. 该独立法人为企业集团的母公司，或称为核心企业；

3. 集团的核心企业应该是有限责任公司或股份有限公司；

4. 核心企业的出资人可以是企业集团的创始股东，也可以包括其他社会法人和自然人以及企业集团的内部员工；

5. 集团子公司以及参股公司为集团公司的对外投资对象，母公司作为出资者，具有按《公司法》规定的三项基本权利（重大决策权、资产受
益权和选择经营者权）；

6. 集团内的协作企业与集团其他企业之间主要以合同契约为法律关系，双方以民事主体行事。

基于对企业集团的工作实践、理论认识和咨询经验，我们认为，建立以企业集团总部为核心的管理控制体系，并合理使用包括年度经营计划、年度财务预算、季度业务回顾（ Quarterly Business Review, QBR ）、资金集中管理、财务总监委派、内部审计、多种汇报体系、中高层人员任命及考核等多种集团管理控制工具，是有效提升集团内部整体协同性的重要途径。而确定总部的功能定位和价值贡献，明确集团的管控要点，并在上述法律关系所保障及赋予的权限范围内，落实抓手，是集团获得成功的重要关键因素之一。（见下图）

考虑到集团总部具有出资者的身份，因此，原则上总部必须抓好重大决策权，投资收益和选择经营者三件大事，具体而言，必须实现以下“七个管住”：

1 ．管战略

制定企业集团的发展战略主要是为以下五个方面指明方向，奠定基础：

A．集团的投资决策

B．集团的阶段性发展目标制定

C．集团整体形象宣传重点

D．集团人事培训侧重点

E．集团科学研究、产品开发的方向

2 ．管目标

在制定了集团的发展战略之后，集团总部必须制定公司各个阶段的工作重点和工作目标，实行目标管理。这些目标可以是定量的，如销售
额、生产产量、资产额、净资产额以及税后利润；也可以是定性的，如公司管理体制改革、企业文化培养等。

3 ．管投资

集团的投资必须总部来进行管理，具体涉及以下三方面：

A．母公司自身投资：主要是指母公司自身股权结构的变化，如增加新股东、发行公众股等行为。

B．母公司对子公司的投资，这包括以下三种情况：

（1）母公司新设投资：指母公司决定对前景看好且符合集团发展战略的项目进行投资，这也包括新建立公司和对已有非集团企业进行控股
或收购等形式。

（2）母公司追加投资：指母公司对已有的集团内的企业追加投资。

（3）母公司变更投资：指母公司对子公司的投资进行撤资或减资，以及对子公司投资主体变动的管理。

C．公司的自身投资：指母公司对子公司自身投资行为的管理，这也包括对子公司设立孙公司，子公司进行参股控股形式投资以及子公司一
定规模以上固定资产购置等行为的管理。

4 ． 管资产

集团的一大优势在于能发挥整体效应并立足全局调配资源，因此，总部对资产的管理具体包括以下内容：

A．子公司的资产闲置和资产处理情况。

B．子公司资产质量情况，这也包括应收款质量、原辅材料库存水平、成品库存水平、固定资产新旧程度、费用摊销、长期投资者，管理
方法可以通过统一集团财务制度，会计派出以及内部审计来完成。

C．集团无形资产情况：无形资产归属集团所有，但其形式和维护依赖于各子公司，总部必须对子公司人才招聘、培训和留用，子公司广
告宣传，子公司职工福利，子公司企业文化，以及子公司的产品质量和售后服务等方面进行管理。

D．子公司的资产流动，这包括子公司间在原辅材料库存调拔，产成品调拔以及产技术和管理人员流动等方面的管理。

5 ．管资金

资金管理是集团总部的主要功能，主要目的在于集中资金规模，加速资金周转，减少资金风险，主要应管好以下五个方面：

A．现金管理，子公司的所有现金必须存入指定的存款帐号，子公司可以在一定限额内从存款银行自办支取现金，起过此限额由总部批准；
实现收支两条线，建立包括资金结算中心、内部银行、网上银行在内的现金统一管理目前在技术上是可行的。

B．子公司无筹资权利，不能以银行贷款，内部集资，发放企业债券或企业本票等方式筹集资金，更不得吸收股本资金。

C．集团母公司设立储备户头，对外进行各种资金融通。

D．集团总部向子公司投资外，还向子公司放贷，子公司贷款额按市场利率给总部计息。

E．子公司设有存款帐号，总部确定子公司的存款申请最低和最高线，存款低于该最低线时，总部会给予充足，但该部分按贷款计，利率参
照上条标准；存款高于最高线时，必须汇给总部帐号，并得到存款利息或抵消子公司的部分贷款。

6 ．管收益

总部是各子公司和参股公司的投资者，投资收益权为总部的权利。

A．子公司实现的全部税后利润，必须按分配政策尽数进入母公司的帐号。

B．总部根据子公司的表现给予不同奖励。

C．总部根据总体战略和阶段目标决定分配方案和投资方案。

7 ．管人事

集团的发展取决于集团的人力资源水平。集团总部应该在集团重大岗位人员的招聘、培训和激励上做出努力。具体包括：

A．集团坚持高级管理人员的内部提拔原则，但也不拒绝集团外部德才兼备之士，总部负责此类人员的招聘工作。

B．集团坚信员工的提高发展是集团成长的基础。总部负责对不同层次、不同背景的员工设计合理的知识、技能和修养的培训内容。

C．合适的激励是留住人才的关键，集团总部设计一个合理的薪酬结构，尽可能解决好个人与企业的关系，平衡好长期与短期的关系；
同时，集团总部要不断制定新的目标，促进企业发展，为广大员工提供尽可能多的发展机会。

D．明确集团对财务人员的组织体系模式、相应权限和考核管理方式。

（作者为斯隆顾问首席咨询师沈建山博士，联系电话：021-51086080）

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